<span class='title_c'>雀巢做对了什么
7月27日，雀巢发布2023年上半年财报，上半年财报总销售额增长1.6%，达到463亿瑞士法郎。净资产收购带来的负面影响为0.4%，汇率致使销售额减少6.7%。
雀巢通过正在进行的产品组合管理和优化，实现销量和定价的有效结合，同时提高毛利率并大幅增加市场营销领域的投资。
雀巢集团首席执行官马克·施奈德表示：“在快速变化的消费环境中，我们聚焦并严格有序地贯彻执行了我们2023年的战略重点。基于今年上半年的强劲业绩表现，我们上调了2023年全年的有机增长预期。我们已经为接下来实现增长，并为我们的利益相关方创造价值做好准备。”
01
稳定增长
雀巢大中华大区2023年上半年销售额约208亿人民币，利润率为16.6%。
2023年上半年，雀巢有机增长率为4.7%，其中定价贡献率为3.4%，实际内部增长率为1.3%。外汇汇率产生了9.5%的负面影响。
雀巢在财报中表示，大中华大区的增长得益于电商渠道的助力，以及居家外渠道的复苏和价格调整。宠物食品和糖果业务的市场份额实现了增长。
在产品品类方面，受益于创新和渠道分销拓展，雀巢专业餐饮是增长的最大贡献者。在能恩特殊营养解决方案和启赋的带动下，婴儿营养业务实现了中个位数的增长。糖果实现了高个位数的增长，得益于徐福记和脆脆鲨威化产品的贡献。调味品品类实现了中个位数的增长，得益于太太乐居家外渠道的需求增加。咖啡实现了低个位数的增长，主要受速溶咖啡和星巴克产品的拉动。
由于第二季度业务强势复苏，即饮咖啡业务实现增长。成人营养奶制品实现了双位数的增长，归功于新产品的推出。在普瑞纳冠能和珍致产品的推动下，普瑞纳宠物护理业务实现了双位数增长。在第二季度，普瑞纳宠物护理业务在天津启用了新的生产线。
02
新的预期
从全球市场看，2023年上半年雀巢婴儿营养业务实现了双位数的增长，得益于大多数地区和品类的广泛贡献，此外，由于对咖啡伴侣和可负担的营养强化乳品的强劲需求，奶品业务实现了高个位数的增长。在众多业务中，普瑞纳宠物护理业务是有机增长的最大贡献者。
按渠道划分，零售渠道的有机增长依然强劲，达到8.0%。电子商务销售额增长13.5%，达到集团总销售额的16.7%。居家外渠道的有机增长为17.1%。
雀巢净资产剥离使销售额下降了0.4%，这主要与Freshly多数股权的剥离以及GerberGoodStart婴儿配方奶粉品牌的出售有关。
对2023全年的预期，雀巢进行了重新预估，预计全年的有机增长率在7%至8%之间。基础交易营业利润率（UTOP）预计在17.0%至17.5%之间。以固定货币计算的每股基础收益预计增长6%至10%。
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雀巢为什么会成功？
其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（23.6%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（12.7%），冷冻食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），宠物食品（4.5%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（1.1%）。 雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为偷懒而使用的产品。 1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在19***年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。 而行***基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。 这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。 1.标签标准化(LABELLING STANDARDS)： 这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。 2.包装设计手册(PACK***E DESIGNMANUAL)： 这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。 3.最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)： 它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。 当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的大块结构变成了模块结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。 基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的市场营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权***取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
雀巢中国与小米达成战略合作，合作范围涉及到什么方面？
随着***疫情在全世界蔓延，健康消费的需求将越来越得到消费者和***的重视，健康消费的理念也将会逐渐深入人心。这次疫情提高了人们对全生命周期健康管理的重视。
什么才是全生命周期健康管理，为什么国家将其写入国家政策。全生命周期健康管理分为7个阶段，分别是受精卵，胚胎，婴儿，儿童，青少年，成人和老人。全生命周期健康管理就是对个体和群体从受精卵开始到死亡的整个生命周期的健康进行监测，分析，评估，并且对健康进行咨询，指导和相应的干预。
早在2018年雀巢怡养和小米MIUI就开始了一端不可思议的旅程，推出了雀巢怡养小米MIUI智能营养健康平台，用户利用该平台通过小米的智能化设备包括小米体脂秤，小米健康手环，小米血压仪，小米体重秤等智能化穿戴设备，就可以了解人体全生命周期健康管理每个阶段的特点和需求，制定适合每个阶段人群的健康建议。但是这次全生命周期健康管理的对象主要是针对中老年，还不是非常的完善和科学。
2021年1月20日在***疫情在全球蔓延的大背景下，雀巢与小米健康继续深化战略合作，将共同打造升级版的雀巢健康管家Nesfinity，将原本中老年的健康管理推向全生命周期健康管理。
雀巢健康管家Nesfinity是一套智能化的全生命周期健康管理系统。该系统将会全面覆盖雀巢旗下所有品牌，满足消费者对哺育期的女性，哺乳期的女性，婴幼儿，儿童，青少年，成人和老人的健康管理，通过小米智能设备对七个阶段的人群实时监测，分析，评估，最终形成一套完整的，科学的，实时的全生命周期健康生态体系，通过体系中的推荐可以选择适合每个阶段的产品。
这次合作将改变雀巢中国的科学理念，也是雀巢中国彻底开始拥抱智能物联网，大数据和人工智能的开始，雀巢将自己的产品与小米健康科技结合，将自己的产品更加细化，更加健康，更加科学的，更符合中国人的饮食，生活，健康和消费。雀巢健康管家将以一种崭新的场景服务于人类的全面健康。
雀巢的理念
***://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm
雀巢公司的经营理念
——雀巢公司总裁马哈访日演讲整理
以人和产品为先的企业哲学
在我们进入主题之前，先简单地介绍一下雀巢公司的概况。雀巢公司的年营业额大约是300亿瑞士法郎，换算成日币大约是3兆日元（这是1983年的数字）。净利是13亿瑞士法郎，大概是营业额的4.5％。员工人数是14万人，全世界共有280个工厂，其中的100个是在开发中国家。由于汇率变动的关系，多少会有些差异，但大体上来说，在瑞士本土的营业额不到全公司的3％，而总管营业额中的40％是在欧洲销售。日本目前有5个生产工厂，占雀巢公司总营业额的6.7％。
雀巢公司主要的营业项目是传统性的食品以及饮料，另外，在药品及化妆品方面也有投资。譬如，刚才向大家介绍的达尔先生，他是莱雅（L’oreal）公司的负责人，雀巢就是经由这家公司积极地参与化妆品事业，但这家公司的营业额并没有算人雀巢的总营业额内。现在以及将来，本公司投资其他事业的方针与目前的事业是方向一样的，我们不打算朝着集团企业的方向前进，我们还是希望在食品加工方面谋求发展。
接着，提到雀巢的企业哲学与方针。听起来好像有点矛盾，我们毕竟是企业人，不喜欢哲学，我们比较偏向于瑞士的实用主义、现实主义。雀巢的企业分散在世界各个国家，瑞士本身的实质营业额才不过是3％。基于这种现实的情况，我们不愿拘泥于任何的哲学、信念或方针……等，我们只希望能适应各个国家、各个市场的需要。
这个精神说明了雀巢企业哲学的大部分。如果硬要说基本哲学的话，那应该是“人本主义”、“产品第一主义”，决不是“组织第一主义”。为什么呢？我们确信“人”才是成功最重要的关键。这里所谓的人不只是意味着特别的专门性技术和经验，态度、个性、人格等也都是一样的重要。“人本主义”不单是指企业的人，也包括了顾客、消费者。不管我们在世界任何地方开展事业，首先都要先对当地的人抱着关心、重视的态度。我们经常对人抱着兴趣，以“有兴趣的心”待人接物，我们确信，对人没有兴趣的人，很难在雀巢拥有活跃的空间。同时，我们也要具有照顾别人的态度。
有关“产品第一主义”，在目前经济社会的大企业中，职位愈高的人愈容易忽略它。事实上，要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，当然产品的行销也是很重要的，但无论如何，产品的行销要建立在良好品质的基础上。雀巢公司就是抱着这些信念来贯彻“人本主义”和“产品第一主义”。这种道理，说起来很容易，但做起来却相当困难。大家只要抬头看看周遭的企业和产品，就可以了解。大多数人都轻视了这些基本道理，日夜忙着无关于人与产品的事务。这些已经被人遗忘的基本理念，可以说是雀巢公司的企业哲学。
我现在人在日本，大家也晓得，日本这个国家拥有非常好的系统、制度。但是，如果把与系统、企业相关的因素除掉的话，这些制度、系统对企业就没什么意义了。愈是大企业、复合企业，愈需要制度，这些制度可以帮助企业活动顺畅，但制度本身并不是企业的目的。基本上，人、产品、制度，任何一个都不能缺少，但必须判断适当的优先顺位。这就是为什么我先提这个问题的理由。所以“人本主义”、“产品第一主义”是雀巢公司的基本哲学。
彻底将权限分散化
接着，第二点我想谈的是权限分散化，亦即是授权的问题。授权是管理人员经常挂在嘴边的话题，但我们是确实地去执行。事实上，以雀巢公司的结构，事业遍布世界各地，逼得公司不得不彻底授权。一旦面临问题时，我们经常是朝着“分散”的方向去解决，而不是“集中”处理。因而整个组织具有相当的弹性，大家和工作都有一体感，工作效率佳且有强烈的工作意愿。此外，我们所***取的行动和手段都力求能合乎当地的需要、当地的要求。这个行动，不管在任何市场，都可以产生更强的竞争力。因此，雀巢公司里有个说法就是“市场头脑”（MarK
et Head），也就是想法要和市场实况连结在一起的意思。这种市场头脑的功能和责任，在雀巢的企业哲学和组织中发挥了很大的效用。这种说法，并不是因为我信赖辛格总经理（掌管日本雀巢公司）的才能才这样说。事实上，这是我们雀巢公司的信条。雀巢公司在日本能够成功，除了辛格总经理领导有方外，我们这种基本的态度也是功不可没。
当然，当我们进行“授权”时，还必须经由实践性的分析来判断，而不是根据理论来行动。譬如研究工作的领域，到底是要集中或分散？必须加以判断。这虽然是很简单的事情，但经常被我们遗忘掉。当某项工作必须朝着分散的方向进行时，最重要的是要把工作委托给最适当的人，这种事情绝对不可暧昧。当要委以工作、给予责任时，有必要确认这个人是否真正适合该工作。这么一来，比起用些没才能，需要很多幕僚协助的人，成本要来得低，而且可以得到较佳的结果。
从这个观点而言，雀巢的国际总部，除了拟定基本理念与经营战略之外，还肩负员工的培养、当地国的经营经验以及成功产品的情报交换。如果是从广义的观点而言，它则是个管理的监督机构，挑选适当的人来做适当的工作，而所谓适当的人即是值得信赖的人。信赖与信用在雀巢公司是非常重要的因素。
当然，要实现“分散”或“授权”的制度，公司必须确立其方针和指引。但是，诚如前面所指，我们并不固执于理论主义式的指引。我们经常自喻为实践性的企业人，而不是高唱教条与理论的传教士。实际上，这个活生生的世界原本就比那些凭空想象的理论具有重大的意义。
放眼长期战略
第三点要提到的是，雀巢公司经常在做长期性的展望，着眼于长期性的战略，避免短期性的效率主义。因而，公司必须一直处于良好的状态。大家都晓得，一个企业要具有长期性的视野和展望，一定要企业本身先具有实际的收益能力，并且整体的状态要相当健全，否则难以达成。当企业苦于眼前的状况时，往往会陷于短期性的思考，竟日担心企业的存亡而无法顾及长期性的展望。因此，一个健全的企业应该在长期性与短期的视野上力求保持适度的均衡。
长期的战略，如上所述，是企业发展非常重要的因素，但是顾及长期战略前，企业必须有稳定、健康的现况。经常，我们看到有些企业，比较热中于各种意识形态运动，对于现实的情况却视若无睹，因而使这些理想只能流于空论。由此可知，只有企业处于良好的状况，才可能会具有长期性的展望。而这种长期性的展望、长期性的视野并不是狭隘地只是为了公司的利益，而是应更广泛地，对整体性的一般社会或意识形态……等也不忽略。为什么呢？事实上，人类、劳资和团体间的利害冲突，如果追根究底的话，主要都是因着眼于短期、近利的事情而造成的。有些对某企业或多国企业的攻击或中伤，也是因为把短期的利益当做企业的最优先顺位而形成的结果。从长远的观点来看，我们都是同一个公司或是社会的伙伴，因此，我们不能以狭隘的企业为目的，而应经常抱着长期性的展望。
重视直线人员
接着，我们谈到第四点。过去这25年间，本公司有了飞跃的成长。我们的组织变得更为复杂，需要很多优秀的专门人才或幕僚。这些幕僚人员的运用，就某种意义而言是个非常有效的手段，但从另一方面而言，却有损效率，而且会使企业陷于组织暧昧不明的危机中。由于这些理由，我们又回复了重视直线人员（指实际行动的人员）之责任的管理方针。重视直线人员是为了让责任的所在更加明确化。
我们如此想后，就付诸实行。也就是说，一旦哪里发生了问题，首先经由直线人员来谋求对策。责任是在直线人员的身上，直线人员必须肩负起执行工作的责任。但是，直线人员在执行工作时，有时也需要幕僚人员的专门知识，直线人员的管理者在进入岗位前必须和17类不同部署的幕僚人员讨论执行的方法，不过，大多数的直线人员都不喜欢这样做。
如果直线人员与幕僚人员交换知识、经验，而让直线人员觉得自己给幕僚人员找麻烦，甚至觉得不好意思时，这便是一个不能忽视的问题，于是，我们认为必须稍加改良。当然，这也不是说专门职本身没什么价值，问题在于把重点放在哪里？这种改变使整个公司在行动与决策上迅速很多。尤其在竞争这么激烈的社会，时间与行动本身的适当与否同样重要，是成败的重要关键。我想说明的是，如果我们将制度简化，我们对直线人员依存度较高时，则决断和执行的动作必然会加速，可以掌握较佳的时机。
这就意味着，要尽可能减少阶层数，并让各个阶层所能控制、管理的幅度加大。这么一来，自然而然地就可达到“分散”或“授权”的原则。当一个主管拥有较多的部属时，必然地要有较高层次的授权，同时一旦阶层减少时，阶层间的对立和误解也会减少，组织中的各种工作可以更迅速地完成。
重视人性的“雀巢精神”
谈到第五点，虽然说明起来有点困难，但我姑且把它称之为“公司的风格和态度”。我们喜欢简单、直接、公平、正直的态度。这些态度，对大家而言已是陈腔滥调，实际上付诸实行的却少之又少，因而在此我们再来强调一次。虽然我们说要谦虚、要简化，但是却不能太过份而形成伪善。
我们对别人要给予充分的信赖，与其信赖知识，我们更应彼此互相信赖。换句话说，我们应该拥有适当的人才，并尊重各人的专门技术。这种良好人际关系的保持，互相帮助、互相关心的精神，我们称之为“雀巢精神”，不管在世界任何一个角落，只要有雀巢的地方，就存在着“雀巢精神”。这也可说是雀巢公司的伟大财产。
透过产品，来服务贡献社会
第六点，我想说明的是社会责任与企业活动。当然，我们必须认识我们所生存、所工作的社会环境以及社会的环境问题，并尽到应尽的责任。我们对每个人都要尽到社会的责任。这个道理不用费时说明都是可以理解的，雀巢的经营理念中也包含了这些责任。
在此，我们有必要重新检讨优先顺序的问题。不管是对于人类，或是对于我们工作的各个国家，我们长期性的奉献就是在产品的品质、价格和成本上，要满足消费者的要求。这是我们的企业在尽社会责任中最重要且最有效的重点。从这一点来看，我们对于人类的福祉提供了最佳的贡献。在今天这种对立、批评、攻击屡见不鲜的世界，我们的产品说明了我们的活动，沟通了彼此的想法，并避免不必要的误解。因此，对于本身的行动对环境所造成的影响，和对特定群体的反应，我们都抱着敏感的态度。如大多数人所知，我们在过去十年间经历了非常惨痛的经验。从这些经验中，我们学到了很多，只要我们生活在这个世界上，我们在做任何决策时，都必须考虑到世界的反应或是其他群体的反应。我们需要这些不断地促使我们自我检讨、反省的人们。为了避免这些人的否定性反应，为了进行正确的活动，有必要时，我们得变更、修正我们的决策，或是提出适当的说明。
重视对消费者的态度
第七点是行销的原理。关于此点，说明起来可能相当费时，在此我尽量长话短说。一般而言，我们比较重视广义的行销市场而不是行销的方法。换句话说，就是比较重视提供消费者适当的产品，并针对产品与消费者进行适当的沟通，且对消费者抱着适当的态度，并进行有效的接触。与消费者适当地接触，倾听消费者和顾客的意见，并不只是为了从他们的意见中找出行销和销售的方法，最主要是要了解他们的真正需求、喜欢什么、期待什么、有何反应等。我认为这种对消费者的开放态度，对于雀巢也是非常重要的，因而也是企业的方针之一。
这种对消费者的态度，我们认为比复杂的技术、几个幕僚部门或行销总部……等这些复杂的知识更为重要。
谈到这点，我顺便提一下技术革新的问题。“技术革新”非常重要，甚至变成了世界性的口号，但有时也会流于夸大性的评价，不过对于产品生命周期（Life Cycle）的观念，我本身并不悲观。我们不断地使既有的产品能适应消费者的需要，生产较佳品质的产品，改善产品。事实上，产品的改良和技术革新，对于很多的企业都同样地重要，尤其是在日本，各种产品在竞争的环境中不断地改良，精益求精，我们从日本的的经验中受益很多。所谓改良、开发、发展、革新，并不是指戏剧性、革命性的改变，而是日积月累后的成果，这一点也是我们认为很重要而必须纳入企业方针的一部分。
从行销的观点而言，我们不需要做任何期待性的探索，但是人们真正想要的是什么？世界会怎么发展下去？这种现实性的预测和展望是有必要的。我们有时会听到别人说“你是用科学性的方法在做事？或者是凭直觉在做事呢？”，对我而言，直觉意味着将情报创造性地使用。因此情报和直觉的机能可说是一体的。
追求员工和商品的“品质”
第八点，我要谈的是品质。任何一个企业，对于品质都抱着相当程度的关心，每一个人都会注意到品质。我们也是很认真、严肃地在追求更高的品质，这也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要从各方面来谈“质”的问题。产品的品质当然是最重要的，但是品质也包含了员工的品质、宣传广告的品质和研究的品质。本公司对于“品质”的观念属于比较高的层次。如果某个人只考虑到产品的品质，而没想到其他有关人或事的品质时，这个人在雀巢公司是无法成功的。
培养中阶层管理人员
第九点我想谈的是有关人事的方针。前面已经提过，“人本主义”是本公司所坚持的原则。至于人事的方针，则尽可能减少在本部集中管理的情形。这是因为我们重视责任分散的原则，另一方面是我们必须想办法与当地国的环境、思想、习惯、行为样式等融合为一。我们决不相信谎言或不正直等短视的作法。我在此提到此点，为了避免让大家误解，我还是必须强调，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多国籍企业，并且，我并不想否定我们是“雀巢”公司。我们所想的、所说的和我们的行动绝对是一致的。这些若不一致的话，别人一定马上会察觉。接着，我来说明几个整体性的人事方针。首先是管理人员的培养，这是人事中最重要的一部分。在这方面，我们力求重质不重量。在人才的选择上，我们不太重视学校、成绩和测验……等。我这么说，也许会让那些重视这些因素的人大失所望。但我们确实比较重视这些人将来的潜力，而不是过去的纪录。另一件重要的事情是中阶层管理人员的重要性。他们是世界14万个雀巢员工的上司，对这些员工而言，这些管理人员可说是“雀巢先生”（Mr.Nestle）。
中阶层管理人员是公司内最重要的人，他们被赋予“人际”这种最困难的工作。因此如何协助这些人，给予研修的机会，有***地加以培养，对公司而言都是很重要的责任。
我认为，这也带点政治性的意味。如果不做有***、有系统的培养，则这些人有可能会与公司的政策背道而驰。这种事不只是日本如此，在世界各地都是一样。
这里必须一再强调的是，在人事方针上，我们觉得不应过份依赖技术或制度，如职务分类、评价制度、报酬制度……等这些人事管理技术，而应重视对别人的了解，给予对方必要的情报，尽可能去探讨别人内心的期待，花工夫与别人沟通……等。这些都不是制度所能扮演的角色，但在组织中却是非常重要。
其次是平衡（Balance）的问题。这在任何一个国家都是个很微妙的问题，譬如在国际性的经营和当地国家的经营上要取得平衡时，在人才的选择和培养上就必须在其间发现一个适当的点，我们不能对某一个国家的人特别礼遇，尤其是对本国人。这种现象在多国籍企业是很危险的。过去，我们也有很多的经验，非当地人的管理者到别的国家工作时，通常都有些额外的待遇。谈到这些国际化的措施时，可能会漫无止境，总而言之，在雀巢公司内并不是只有瑞士人才能参与经营阶层，我本身是德国人，这就是一个很好的例子。
大企业对员工的社会责任
有关管理人员的选择和培养，当然是以企业内的员工为对象，但是也有从外面雇人的情况发生。我们和日本有点类似，比较喜欢终身雇用制度。因为这样可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的经验。这个措施也是公司对员工的社会责任。我们都希望，每一个员工在退休后亦可享有良好的生活水准，因此对这些长年为公司工作，在各方面对公司有所贡献的人，我们认为有特别予以照顾的必要。除了公司支付退休金外，长年服务于公司的退休人员，公司也会经常与他们保持联络。
接着，我来谈点雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5个工厂，年营业额大约是2千亿日元。雀巢整个集团的年营业额过去一直都呈现稳定性的成长，其中日本的营业额在所有各国的分公司中大约是排名第四或第五。我们确信，除了产品政策、行销技巧、技术性的知识外，本公司的基本理念对于营业额本身亦有相当的贡献。尤其是雀巢想与当地市场融而为一的明确意图，以及在经营与决策上不***中央集权的作法，对于当地业绩的成长都有一定程度的效果。辛格总经理也常说到，我们在日本竭力要做个“好邻居”。
其次，我再来谈一些类似点和相异点。当我谈到这里时，希望大家稍加留意一下，因为我个人虽然对雀巢公司有充分的了解，而我对日本也花了很大的工夫在学习，但我却不敢说我对日本无所不知，因而希望大家听后稍加判断、评价或比较。这只表示了我个人的意见，没有所谓对与错。
文化和传统的异同
我认为，当我们把日本和瑞士做比较时，有很多的相似点。如：彼此都生产手表，劳动时间长，两个国家都没有充分的天然***，甚者，双方都很尊重人，在待人处事上不会自大骄傲，两者都比较重视长期性的展望而非短期间的乐观看法。前面也提到过，两者在对人际关系的看法上，都知道亲密性的接触及谦虚，比制度和人际关系的管理技术来得重要；两个社会都比较讲究敬老尊贤。对于良好的品质，定义较广泛，对于个人和工厂的清洁等都有相当的要求。对于别人的要求和希望，尽可能想满足对方，但不喜欢过度宽容的社会。
至于相异之处，可以从很多书和记载中得知。如：禀议书（即日本公司员工将提案传送相关人员批阅的一种制度）、品管圈、让意见一致的方法或使执行能迅速完成的方法……等，这些我不拟在此详述。在此只提出二、三点来说明我个人认为不同的地方。日本人在学习事务时，为了要继续不断地改善、改良，往往抱着现实而开放的态度。而有些欧洲国家和社会，则有“不用别人的发明”的倾向，这种作法对企业而言是个很大的损失。其次，欧洲常主张报酬和社会性权利……等。在法语中的“acquis sociaux”和德语中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”……等字都是主张社会权利和增加个人资产。另一方面在日本，整个社会的重点是在支持企业或工厂，竭力促成企业能够成功。今天早上，我才从一个日本朋友那儿听到，工作是“神圣的活动”。欧洲若要避免将来产生问题，这一点应该向日本多多学习。以上是个人所知，以一个公正的心态向大家说明，其他比较困难的观点则无法详述。瑞士和雀巢都是还没被“现代性”行动和思考污染的地方，我个人认为这是***的。
真理存在于相互理解中
最后，我想比较一下日本和欧洲的决策形态，有关此点，在我开口之前，相信大家心中都已相当明白，亦即，日本企业的社长之功能、威信、权限，以及为了使事情达到最后的决策前，在意见一致上所做的努力……等。在欧洲，一个公司的总裁是非常独裁的，在决策时具有高压的倾向。当然，雀巢是例外的，这点我想大家都有相当程度的了解。但也有些企业是***共同管理的方式，由一个小组执行没有责任、过于宽大的管理方式。我一再重申，我不喜欢极度宽容或严格的制度。我们知道，真理经常是在中庸之中。
以上，我已经对雀巢的方针稍作说明，大家可以比较一下你们自己的想法。在此，以德国的一个谚语来和大家共勉，这句话是“隔壁农田的作物往往都比自己的还欣欣向荣”。我们大家都要***想自己是在学习的阶段（从别人或其他国家），随时问我们自己，在日本会产生什么变化？例如那些年轻人、交通量、商店、服装……等。我也到过他们的速食店和餐厅，我们心须想象在这个国家会产生什么样的变化；并且想想看，日本人的内心深处有什么根深蒂固的文化或想法。从现在的发展来看，将来会变成如何呢？大致上，可以从世界几个大而重要的区域，如美国、欧洲、日本……等和朋友交换意见，互相学习，并探寻彼此的经验。这么一来，一定可以从别人的经验中找到改善的方法，并且，这也是形成我们的生活态度和整体性观念的途径。
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雀巢能恩奶粉怎么样
雀巢能恩是哪个国家的品牌，为什么医院都用雀巢能恩 雀巢能恩奶粉在市场上还是比较畅销的。有的医院里的医生也会推荐给宝宝使用雀巢能恩奶粉。那么雀巢能恩奶粉对宝宝的健康成长有什么好处呢，雀巢能恩是哪个国家的品牌呢？为什么医院都用雀巢能恩？下面来看一下关于这些问题的相关解答。
雀巢能恩是在国内生产的，但是它用的是德国瑞士的进口奶源。雀巢能恩奶粉添加了瑞士的活性益生菌，对宝宝的肠胃有保护作用和营养作用，同时又能预防宝宝拉肚子和消化不良等问题。该奶粉还含有多种矿物质和各种宝宝身体所需要的维生素，各种营养成分搭配的都比较合理，还有利于宝宝的大脑神经发育，能提高智力。
另外，雀巢能恩奶粉的粉质细腻，溶解度高，不容易出现奶粉挂壁的现象。并且奶粉中不添加蔗糖，奶粉味道比较清淡，贴近母乳，不会出现非常甜腻的情况。医院里推荐使用雀巢奶粉也是因为这款奶粉质量比较好，对宝宝发育比较有好处。
雀巢能恩奶粉总得来看还是比较可以的，尤其是在国内更受欢迎，而且这款奶粉的安全标准都是符合国家食品安全标准的，比较适合中国宝宝。
雀巢能恩奶粉***2020
雀巢能恩奶粉经常在奶粉***中榜上有名，这款奶粉在奶粉质量这一项目中并不是?初犯?，不是因为某种物质超标了，就是因为某种物质含量低了，雀巢奶粉到底出现了哪些事故呢，今天我们来看一下雀巢能恩奶粉***2020年的相关内容。
2020年雀巢还没有出现新的***，但是，最近的一次***还是发生在2018年年底的时候。雀巢奶粉在2018年12月6日在德国被停止销售，虽然说在国内没有发生什么太大的动静，但是雀巢能粉在德国停止销售被召回的情况对市场的影响还是不小，销量瞬间下降。当时是一款叫恩敏舒氨基酸奶粉。德国声称奶粉中有些矿物质的含量过高。有可能会导致宝宝出现不舒服的情况。所以，雀巢总部通知所有经销商停止销售。
不仅如此，智利曾经也说过雀巢早产儿奶粉中的细菌超标了。雀巢奶粉的确有的地方做的不是很严谨，就拿奶源方面来说，这款奶粉的加工程序太复杂了，不是直取第一道奶源，所以说受二次污染的可能性有点大。因而营养成分就容易流失。
虽然说雀巢奶粉总是频频出事，但是生产商这边也根据当时出现的问题做了认真的改进，也给出了交代，希望雀巢以后不会再发生任何***。
雀巢超启能恩和能恩区别、哪个好
平时，很多家长都会考虑给宝宝购买雀巢奶粉，这个品牌算是老品牌了，所以不少家长对它还是非常信任的。但是雀巢这个品牌下有很多系列产品，且有些系列产品的名称特别相似，所以家长们有点弄不清楚它们的区别，比如说雀巢超启能恩和能恩，那么这两款奶粉的区别是什么呢？且哪个更好呢？
就名字来看，雀巢超启能恩和能恩只有两个字的差别，但是这两款奶粉的区别还是很大的，具体可以参见以下信息：
1、产地。就产品种类来说，雀巢超启能恩是为德国原装进口产品；而能恩则是国产奶粉。
2、种类。就雀巢超启能恩来说，它是一款部分水解蛋白奶粉，对牛奶蛋白有轻微过敏现象的宝宝可以选择这款奶粉来喝，它属于特殊奶粉；而能恩奶粉则是一款普通奶粉，适合普通宝宝食用。
3、营养成分。在营养成分方面，雀巢超启能恩主要***用蛋白酶水解工艺，同时添加了动物双歧杆菌，这样能有效地避免宝宝出现过敏的情况；而能恩口味清淡，主要添加了Bb-12活性益生菌，有效地保护宝宝的肠道健康。
所以，两款奶粉是不同的产品，并没有哪个好之说。家长们需要根据宝宝的情况来选择相应的奶粉。
雀巢超启能恩奶粉怎么样、价格、不能长期喝吗
提及到国产的配方奶粉，毫无疑问雀巢也的确算是众多奶粉的热门品牌之一。而其中的超级能恩算是雀巢关注度较高的奶粉系列之首，于2018年由超级能恩变更为超启能恩。那么雀巢超启能恩奶粉到底怎么样呢、其中的价格及表现又如何呢？下面让我们一起来了解下吧。
总体来看，雀巢超启能恩是一款具有水解蛋白功效的奶粉，对于某些对蛋白质过敏体质的宝宝能起到缓解或预防效果。另外，在奶粉的配方中，其奶基的原料是经过提取并适度水解的蛋白质。通俗来讲就是，将牛奶蛋白切成若干的一小段部分，以便于宝宝更容易的消化和吸收。
在基础的营养方面，除了全面的添加有国标范围内的营养成份外，还特别加有另外的麦芽糊精来取代部分的乳糖，能较好地避免乳糖不耐受所引起的肠道不适或消化负担等现象的发生。而且在奶粉的各段都加有?动物双歧杆菌?的这种益生菌，帮助调节宝宝肠道菌群的平衡作用。在这里比较推荐雀巢超启能恩1段奶粉，因为除了有适度的水解蛋白之外，其他的营养成分和普通奶粉差不多是一样的，所以对蛋白过敏但无乳糖不耐受的宝宝可以长期喝，不用担心会造成营养不良的情况发生。
总体来说，这款超启能恩奶粉还算是可圈可点，比较令人满意的。对于没喝过雀巢系列奶粉的宝宝们，家长们无妨先尝试性地购买小部分体验后，再决定看是否适合宝宝长期喝。另外，奶粉的价格基本都维持在300元上下的浮动，相对其奶粉的品质而言，产品的性价比还算不错。
雀巢巧克力炼奶可以做什么，雀巢巧克力炼乳怎么吃
雀巢巧克力炼奶是雀巢乳品最早推出来的产品，有牙膏状和桶装两种。很多人喜欢在早餐的时候吃面包，这时搭配雀巢巧克力炼奶，口感会很好，而且奶香味很浓。那么，雀巢巧克力炼奶可以做什么，雀巢巧克力炼乳怎么吃？
雀巢巧克力炼奶可以搭配很多美食，比如冲调巧克力奶茶、制作巧克力布丁、拌制沙拉、冲调摩卡咖啡等。还可以制作很多美食，比如巧克力炼奶布丁、巧克力土豆泥、巧克力热香饼、巧克力炼奶木糠杯等。雀巢巧克力炼奶的用途是很广泛的，深受宝妈们的喜欢，因为可以做很多种甜食给宝宝吃。
雀巢巧克力炼奶也有很多营养，含有蛋白质、脂肪、碳水化合物、钙等。雀巢巧克力炼奶有桶装和条状的，直接打开包装后就可以粘在面包片上吃了，是很方便的。
但是要注意一点，雀巢巧克力炼奶是调制的加糖炼乳，是不可以作为婴幼儿的母乳代用品，如果没有奶粉了要及时去购买，不可用雀巢巧克力炼奶冲给宝宝吃，因为其中有巧克力成分，巧克力中含有***，会影响婴幼儿的身体发育。
