<span class='title_c'>海底捞青岛夜市摆摊引关注总部称系个别门店活动其他店暂无
近日，多位网友在社交平台发布视频称，山东青岛李村乐客城夜街上出现海底捞摊位，引发关注。8月10日，海底捞总部回应南都记者称，夜市摆摊行为属于个别门店活动，为顾客提供休闲美食打卡体验。同日，海底捞李村乐客城店工作人员告诉南都记者，夜市摆摊为门店自营，有专用摊位，店员会根据当天夜市情况进行菜品调整，以保证服务质量。
海底捞夜市摊位。
南都记者了解到，近期多位网友发布视频称，山东青岛李村乐客城夜街上出现海底捞摊位，摊位上挂着“海底捞火锅”招牌。视频内容显示，海底捞摊位上设有两个四宫格的方形火锅，还有炸油条的设备，有多名工作人员准备美食，摊位还设有价格牌，显示茴香小油条、冒血旺、冒脑花、现炸酥肉等食物价格。
8月10日，海底捞总部就此事回应南都记者表示，夜市摆摊行为属于个别门店活动，主要目的是为顾客提供休闲美食打卡体验。海底捞总部表示，该行为是个别门店的创意，其他海底捞火锅门店暂时不会有类似活动。
同日，海底捞李村乐客城店工作人员向南都记者表示，夜市摆摊仅为该门店自营活动，门店在夜市有专用的摊位。该名工作人员表示，夜市摊位经营时间一般为21时至24时，夜市提供的菜品为9.9元/份的冒血旺、16元/份的小酥肉、16元/份的茴香小油条以及18元/份的冒脑花等。针对夜市摊位菜品与服务相关问题，该工作人员表示，菜品虽然没有店内丰富，但可以对菜品的口感进行保证，店员也会根据当天夜市情况进行调整，以保证服务质量。
南都记者了解到，7月30日，海底捞国际控股有限公司发布《正面盈利预告》（下称：《预告》）。《预告》显示，截至2023年6月30日，海底捞来自持续经营业务的收入预计不低于188亿元人民币，较上年同期增长比例不低于23.7%，持续经营业务净利润预计不低于22亿元人民币。收入增长主要由于随着针对新冠疫情的管控措施取消，海底捞餐厅客流量增加，经营好转。利润增加主要由于翻台率提升，内部管理及营运改善，餐厅经营效率提升。
采写：南都记者彭雨欣实习生陈梓滨
海底捞因误判形势关店300家
海底捞因误判形势关店300家
海底捞因误判形势关店300家，作为中国餐饮行业的龙头老大、一个家喻户晓的国民品牌，海底捞给人的印象是门口永远排着长队，如今却出现被迫关门情况，海底捞因误判形势关店300家，
海底捞因误判形势关店300家1 日前，一则“海底捞谈关店300家:误判疫情形势”新闻引发各界网民高度关注的焦点。据悉,反反复复的疫情引发一些连锁反应，火锅龙头企业海底捞将在2021年底之前关停300家门店的消息令外界哗然。这个数字相当于海底捞2019年全年新开门店数，也相当于门店总数的约20%。
11月5日，海底捞发布公告称，集团已决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店(其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年)。海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟表示，此次宣布关停的300家门店，这是海底捞对疫情后的恢复速度出现了误判。基于这些门店的经营状况和自身存在的各类问题，公司对这些门店作出了关停的决定。
据介绍，2020年3月疫情趋于平稳，到了四五月份重新开业时，海底捞恢复得比较快，加上当时店铺好找、(房租等)优惠条件多，公司认为可能是个机会，想抓住这个机遇。没有想到疫情会反复，会延续这么久。
目前，火锅江湖的竞争愈发激烈，消费者的口味变化多端，疫情反复叠加原材料价格上涨，更让餐饮业者举步维艰，行业的春天遥遥无期。受疫情误判的影响，海底捞股价一路走跌，近期甚至呈现加速下跌态势。截至目前，海底捞股价年内已跌幅达75%，市值蒸发3500亿港元。
海底捞因误判形势关店300家2 在我国，互联网巨头们特别喜欢投资万亿市场的行业，比如说：人工智能、自动驾驶、社区团购等。
那么问题来了，餐饮行业也是万亿级的市场，互联网巨头们却并不感兴趣呢？而且餐饮行业也很难出现大型的上市公司，除了海底捞。
因为餐饮虽然满足了刚需高频的特点，但是难以做到标准化。即使产品做到了标准化，你的服务和卫生条件也很难做到标准化，总是会因为一些事情爆出丑闻。
海底捞曾被誉为中国餐饮的天花板，人人敬仰的企业。它的各种超出意料的服务让人们赞叹不已，即使价格比同行稍微贵了一点，人们也是可以接受的，店门口经常排起长队。
同样，资本市场也曾无比看好海底捞，市值最高达到了4680亿港元。不到9个月的时间，海底捞下跌超过75%，市值蒸发超过3500亿港元，截至11月5日收盘，海底捞的市值还剩1149亿港元。创始人张勇也因为股价连续下跌丢掉了新加坡首富的荣誉。
海底捞为什么要关店？
疫情已经过去，一切都在走上正轨，海底捞为啥突然间要关店呢？而且一口气就是300家店，就算一家海底捞的员工只有10名，300家店就是3000个员工，他们又该何去何从？
针对这些疑问，海底捞在11月5日发的公告中给出了答案。
海底捞表示，公司将在本年度的2021年12月31日前陆续关店300家左右业绩没有达到预期的门店，此外，集团在平均翻台率低于4次/天的情况下，将暂停开设新的店铺。
不过需要注意的是，此次关门店并不会裁员，所有员工和领导都会被安排进其他门店。
网友对于海底捞关店不裁员的做法还是比较认可的，纷纷表示这才是大企业的担当。
对于关店原因，海底捞总结了4点：
第一、部分门店选址错误；
第二、组织结构变革消耗了大量人力物力财力；
第三、缺乏足够的优秀门店经理；
第四、过度相信KPI，企业文化建设不足。
以上这4个原因不仅仅是海底捞存在的问题，也是很多餐饮企业共同存在的问题，在中餐行业似乎有点无解。这也是很多餐饮企业无法上市的原因。
那具体怎么办呢？海底捞也给出了答案，那就是实施“啄木鸟计划”，由公司的副CEO杨丽娟女士负责。重点关注业绩不佳的门店，该关的就关。恢复大区管理体系，强化企业文化建设。暂停企业扩张，重点关注海底捞的平均翻台率数据。
海底捞神话已经破灭
多年以前，海底捞凭借一本《海底捞你学不会》的书将海底捞捧上了神坛。
从此之后，人们对于海底捞的关注就会多很多，只要海底捞有任何让人意外的服务都会被网友用镜头记录下来。
比如说：前段时间，有海底捞员工竟然在餐厅辅导孩子的家庭作业，这种服务恐怕是什么家长想要的，毕竟辅导作业是一个大问题。更离谱的是，餐厅服务员来辅导，着实有些令人惊喜，从而上了一次热搜。
不过请大家不要舍本逐末，一家火锅店的最核心竞争力一定是食品本身。如果食品不好吃，服务再好，恐怕也是无济于事。
很遗憾，海底捞在食物本身的味道上并没有给人太多惊喜，有很多网友表示跟其他火锅店没有区别，味道只能说是中规中矩。
对于很多社恐的消费者来说，他们不希望自己被过度服务，他们更希望吃到比同行更好吃的食物，仅此而已。
火锅店的难点就在这里，产品真的很难做出什么差异化，毕竟都是生的产品，真正能够做出差异化的地方就是餐厅的小吃、甜点和调味料。
有熟悉海底捞的消费者表示，现在海底捞的调味料种类没有以前丰富了，很多免费小料取消了。
留给海底捞发挥的地方真的不多了，可惜的是海底捞并没有意识到这个问题。
此外，在海底捞店铺比较少的`时候，人们去吃海底捞可以彰显自己的品味和个性。可是当海底捞开得遍地都是的时候，海底捞已经成了普通的餐厅，之前的那些优越性荡然无存。更加残酷的是，海底捞店铺与店铺之间也会形成竞争关系，从而导致翻台率持续下降。
据了解，海底捞2019年的平均翻台率为4.8次/天，2020年疫情影响，下降到了3.5次/天，2021年，翻台率下降到了3次/天。
没了翻台率的海底捞就像是没有了空气的鱼，只有死路一条。
在中国餐饮界，不要迷信神话，任何一个品牌都会遇到瓶颈，怎么突破是一个永恒的话题！
海底捞因误判形势关店300家3 11月5日晚八点，海底捞发布最新公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右门店，其原因是这些门店客流量较低，经营业绩没有达到预期目标。此外，公告还称，海底捞还将适时收缩集团扩展计划。
作为中国餐饮行业的龙头老大、一个家喻户晓的国民品牌，海底捞给人的印象是门口永远排着长队，但是如今却出现了被迫关门的情况，而且一关店就是300家。这透露出什么样的信号呢？
其实，不仅仅是海底捞，很多餐饮企业都在开启“关门大吉”模式。
早在2020年，由于受疫情影响，不计其数的门店关闭陆续关闭，九毛九、许留山、雕爷牛腩等餐饮品牌，少则几十家，多则百余家。但这种关门浪潮并没有随着2021年疫情控制而停止，吉野家早就宣布在今年2月份之前，关闭150家门店，呷哺呷哺早在9月就宣布关闭200家门店，而如今海底捞又宣布关闭300家门店，关门潮可谓愈演愈烈。
根据《2021中国连锁餐饮产业发展报告》显示，全国餐饮的门店总数从905万下降到760万家，减少数量达145多万家，接近20%，由此可见，餐饮行业市场依然处于低迷状态。
海底捞关店300家，市场低迷仅仅是一方面，更重要的是它透出一个最重要的信息，中国餐饮行业的市场已经变天了，海底捞独步天下的时代正在远去，在餐饮行业进入高水平竞争的全新阶段，海底捞的神话开始褪色。
在过去很长一段时间，餐饮行业服务意识普遍不强，海底捞率先推出优质服务，不仅提供各种免费的饮料、水果与零食，还提供挤洗手液、递擦手纸等令人意想不到的服务。无论在同行眼里，还是在顾客眼里，海底捞俨然是一个与众不同的新物种，赢得了巨大的市场口碑，海底捞三个字不仅仅是一个品牌名，更成为了服务的代名词。
于是全国上下掀起了学习海底捞的热潮，不仅仅是餐饮行业学习，几乎与服务相关的行业都在学习海底捞，甚至有人专门研究海底捞的服务，并出版了专著《海底捞，你学不会》，成为餐饮行业的圣经，一时之间风靡全国。可以毫不夸张地说，中国餐饮行业服务意识的总体提高，海底捞功不可没。
但是随着餐饮行业服务水平越来越高，海底捞的服务优势变得越来越不明显，而海底捞为了强化自己的服务优势，不断加码加力，甚至有点用力过度——以至于在美甲、擦鞋之后，还出现了洗头之类的服务，总之各种新奇的服务总能出乎人的意料。但正所谓过犹不及，在大家心中，海底捞的服务开始显得不再那么纯粹，而有的服务被认为太过夸张，其中90度的鞠躬被认为太过机械，海底捞更像一个表达服务的舞台，开始让有的客人产生反感。
与不断提升的服务相比，海底捞的产品创新却慢了许多，所谓产品就是火锅的食材、味道与分量，这是消费者买单的原动力。海底捞不但很少有改进产品的措施，反而各种负面被频频爆出，先是今年10月份爆出200g的毛肚实际只有138g，接着又被爆出豆花过期被罚2万元，凡此种种，不一而足。
相反，市场上的很多竞争对手，在学了海底捞的服务之后，还在产品力上猛下功夫。其中，巴奴毛肚火锅就与海底捞针锋相对，提出“服务不过度，样样都讲究”的口号，注重优质食材的引进与口味的研发，比如引进新西兰毛肚、引进“木瓜蛋白酶嫩化”技术等，成为消费者心中的一颗新星。
不管巴奴的这些产品有多少概念成分，可以看出的是，它高举着产品主义的旗帜，硬刚海底捞的过度服务主义。而产品主义显然是餐饮行业的趋势，估值高达600亿的喜茶能够脱颖而出，并不是靠服务，而是过硬的产品品质。
其实，这背后透出的深层信息是，不仅仅是火锅，中国餐饮行业已经从野蛮性生长时代进入了高品质发展的时代。其中，资本是不可忽视的助推力量。继海底捞与九毛九上市之后，西贝与老乡鸡也积极拥抱资本，上市消息频频传出，而在今年，五爷拌面、霸蛮米粉、遇见小面、夸父炸串、和府捞面等众多品牌都获得最低1亿元的融资。在资本的加持下，餐饮行业的新品牌，新体验、新模式层出不穷，其中很多品牌都是雄心勃勃，以赶超海底捞为目标。
放眼当前这个时代，餐饮行业在快速升级，很多品牌都在快速进步，但是海底捞的创新和进步则显得有些乏力。海底捞还是那个海底捞，但是对手已经不是那个对手了！当对手们的产品力在闪耀发光的时候，海底捞“服务”这面旗帜就不再那么灵验了。
所以，不是说海底捞不优秀了，而是同行们变得更优秀了。海底捞当年的独步天下，是因为行业发展水平比较低，消费者可以选的品牌很少。但是现在市场上已经不缺优秀的餐饮品牌，消费者的选择也越来越多，海底捞的市场份额被分流也是必然。
一方面竞争越来越激烈，另一方面遇到大环境不好，所以连海底捞也不得不关门了！
当然，海底捞关闭门店也折射出海底捞的管理决策问题。2018年海底捞在港交所上市，2019年开启快速扩张的步伐，2020年初疫情到来时，海底捞看到此时门店租金低廉，却错判了疫情对整个餐饮行业的影响，继续推行快速扩张计划。
2020年海底捞新开门店多达544家，2021年上半年又继续新增299家。
但是由于新开门店暴增，优秀的管理人员又严重不足，导致管理效率低下。同时，面对沉重的市场压力，又企图通过涨价来缓解，却遭到消费者的强烈反对，致使海底捞的口碑，一改过去人们的一致称赞，取而代之是疯狂吐槽：价格贵、分量少、味道差。
正如海底捞所称，目前的苦果只能自己一口一口咽下去，只是在咽下苦果的同时，海底捞也要重新审视一下眼前的时代与自身的问题。
海底捞是哪里的？海底捞是24小时营业吗
海底捞已经是餐饮业人人都推崇学习的一家企业，但是对于企业品牌来源很多人不太了解。那么，海底捞是哪里的？海底捞是24小时营业吗？
海底捞是哪里的
海底捞是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。
海底捞总部在四川简阳。
海底捞火锅发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。2011年5月27日我公司“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。
海底捞是24小时营业吗
北京的海底捞并非全部都是二十四小时营业，大部分门店营业时间在早上10:00到晚22:00。其中望京店、北奥店、牡丹园店、大慧寺店、三里屯店、红庙店都是24小时营业。
广州海底捞珠影星光城店是24小时营业。
海底捞会员卡有什么用
会员(即海底捞会员)可以享受以下权益
1、 网络远程排号：会员可以网络远程排号，减少现场等位时间;
2、积分兑好礼：会员可凭借账户内的积分，实时在海底捞的门店或者线上渠道参与礼品兑换活动，兑换后积分相应扣减;
3、会员专属活动：会员有机会参与为会员推出的系列互动活动。
会员注册方式
方式一：服务员协助注册
请将信息告诉服务员，我们将协助您完成注册。
方式二：自行注册
1、海底捞APP、海底捞、海底捞支付宝服务窗选择“我的-个人中心”，进行“注册”。
2、店内PAD：在会员登录界面，进行“注册”。
3、官网：登陆海底捞官网，选择右上角“会员专区”，进行“注册”。
积分获取
1、就餐时使用会员号(注册手机号)登陆PAD，结账后可以获得积分。
2、 会员每消费1元钱，可以积1分。PAD会提示支付成功并显示消费金额、本次积分、总积分信息。
积分有效期
1、积分有效期最长不超过2年(按自然年计算)，本自然年度产生的积分在下一自然年度12月31日前持续有效。
2、在第2个自然年度末，系统会对会员上一个自然年度产生的未使用的积分自动清零，以此类推。
例如：2016年1月1日至2016年12月31日产生的积分，将在2017年12月31日自动清零。
3、注：2015年12月31日前所有会员的历史积分，全部统一在2017年12月31日自动清零。
如何使用积分
1、线下：可在海底捞任何门店登录点餐PAD参与礼品兑换活动。
2、线上：登陆海底捞官网、海底捞、海底捞支付宝服务窗、海底捞APP参与礼品兑换活动。
会员等级规则
一星顾客：注册成为海底捞会员并产生积分，即为一星顾客;
二星顾客：一个月内消费2次或一个月消费800积分的为二星级顾客;
三星顾客：两个月内消费8次或两个月消费3000积分的为三星级顾客;
四星顾客：三个月内消费12次或三个月消费10000积分的为四星级顾客;
五星顾客：四个月内消费16次或四个月消费30000积分的为五星会员。
会员降级规则
按用户最后消费日算起，如连续6个月内无任何最新消费记录，则自动降一个级别，降级后如连续6个月内仍无任何最新消费记录，则自动再次降一个级别，以此类推。
怎么样索取海底捞活动码
但保持员工持续的激情越来越难，对顾客的持续服务创新也变得越来越难。 海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论:第一，海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功;第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身;第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润! 回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳(微博)模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基(微博)、麦当劳均将量化管理做到了极致;但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情;更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。 激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖:海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。 颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题: 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。 另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥(海底捞的利益明显遭受了损失)。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。 海底捞的掌门人张勇的梦想是:“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒!以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦!” 张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。 一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则(定量的规则)就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。 此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。 西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。 管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。 这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢? 海底捞，从服务价值向均衡价值升级 文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家 作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢?服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢?如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡? 对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点: 第一:服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说:服务挺好，但是菜品很一般!这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。 第二:海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。 第三:海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。 在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。 第一:从服务价值向综合价值的升级。 作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。 第二:管理升级与文化建设的管理标准化 作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢?这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。 第三:重塑品牌的价值 在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。 降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。 同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。 海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈 文/陈江 北大纵横高级副总裁 从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。 从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢?要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的;经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期;员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报;供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报;顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。 海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。 海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢? 海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。 回归企业本质，管理预期 文/黎亮 仁达方略董事长助理 所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心态，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。 但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命--成为常态。这主要源于两种方式:1、变态主体退化成常态或消亡;2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题;而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。 服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。 一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验;另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。 其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题;在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。 一、明确企业使命，合理管理消费者预期。 从理论上来讲:人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。 首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命(或“价值承诺”)时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”(或者说“价值承诺”);在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。 其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的?什么是我们努力追求和突破的?在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。 最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上;我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破! 二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。 众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。 为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为:“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。” 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜;另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕;最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。 其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即:从人的管理--制度管理--文化管理;这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。 据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程，只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。 三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力; 孙子曰:“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山;以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。 张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。 其实，优秀的企业如微软(微博)、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军;因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。 若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久…… 海底捞，应学会坚持和低调 文/李宏旭 正略钧策咨询顾问 海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式:通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付;在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。 海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的:企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家;但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。 因此，笔者认为，海底捞应坚持自己的成功模式，切勿采用法治的模式，走制度化管理必将是东施效颦、削足合履。海底捞也不应该急于做大，稳健的扩张才能确保企业文化基因的传承。对于张勇而言，如何实现企业家的低调比实现宏大的扩张计划更重要。如果海底捞将来会出现危机，要么是张勇的过于高调和明星化，要么是海底捞的过于追求做大和失控。令人担忧的是，这两种迹象目前都已经出现。分享到:欢迎发表评论 我要评论
海底捞门店已经关了离职证明怎么开
可找店长或者总部。
离职证明是一段劳动关系结束的凭证，也是这份工作经历的凭证。离职证明应该包含员工姓名、身份证号码、入职日期、离职日期，所在部门、担任职务及其他竞业协议需交代的事项，并加盖公司公章方可生效。
且离职证明应该开2联，公司留存一份，员工留存一份。
海底捞的美甲卡是不是去任何一家店都可以啊?
海底捞的美甲卡不是去任何一家店都可以的，只有当天消费的店才可以使用。
海底捞始终坚持“无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关。二十多年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色的火锅品牌。
海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，发展成为今天拥有近2万名员工。同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员。现有117家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
扩展资料
北京所有“海底捞”门店一个月内公开后厨
8月25日，媒体曝光“海底捞”劲松店、太阳宫店存在经营场所卫生条件存在问题等违规行为。北京市食药监局立即对上述两家门店进行立案调查，并对四川海底捞餐饮股份管理有限公司位于北京地区的1家中央厨房和26家门店开展全面检查，第一时间责任约谈该公司北京地区负责人。
昨日下午，市食药监局再次约谈“海底捞”北京公司。通报了本次对“海底捞”全面检查发现的问题，包括消毒记录不全、餐饮具混放、未戴工作帽及口罩等。
市食药监局在约谈中指出，要求“海底捞”总部落实食品安全主体责任，全面进行限期整改，并按照《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件处理通报》中所承诺，主动向社会公开整改情况，主动接受社会监督。
同时，市食药监局表示，将把上述检查发现问题的门店记入北京市企业信用信息平台，并在第二年度餐饮服务单位量化分级中实施减分降级。
此外，市食药监局还要求“海底捞”总部按照承诺对北京各门店实现后厨公开、信息化、可视化，限期一个月完成，同时北京地区负责人能够主动对各门店进行随时检查。
全市启动为期两周餐饮专项检查：
从约谈现场获知，针对“海底捞”出现的问题，市食药监局在前期开展日常检查的基础上，已于昨日启动为期两周的针对全市餐饮服务单位开展的专项检查，重点检查以往被发现问题和立案查处的企业，防止反弹。
北京市食药监局餐饮服务监管处处长段志永介绍说，排查重点对象为餐饮连锁企业、中央厨房、集体用餐配送单位。
重点检查餐具消毒情况，检查已清洗消毒餐具和工用具的卫生状况，是否有食物残渣、油渍等，同时对餐具进行快检，出现问题样品的，以区级抽检的形式对问题餐具进行监督抽检。
此外还包括检查洗碗机卫生状态和清洗情况，是否存在内部脏乱和清洗不彻底等情况。清洁工具间设置和使用情况，是否设置了专用的清洁工具间，是否按照相关制度要求进行厨房内环境的清洁，是否在清洁工具间内清洗各种清洁工具。
此外，还将委托第三方机构进行灭鼠灭蟑。专项检查的重点还包括后厨操作区域内有无鼠迹、苍蝇、蟑螂等病媒生物存在，同时检查各门店防鼠、防蝇和灭蟑设施配备情况。委托第三方机构进行灭鼠、灭蟑的，检查委托合同和消杀记录。
市食药监局指出，各地食药监局要多轮次、交互开展日常监督检查和飞行检查，详细记录监督检查情况，并大力推进辖区内餐饮服务单位实现后厨可视化，通过信息技术实时动态监管。针对监督检查中发现的问题，应当坚决予以立案，依法严厉查处，有效防控食品风险。
参考资料来源：百度百科-海底捞
